¶ Historia y antecedentes
Taiichi Ohno, Director y Consultor de Toyota, Empresa Automotriz de origen Japones, observa que antes de la 2da guerra mundial, la productividad de la industria Japonesa era muy inferior comparada con la estadounidense. ¿Qué decide al respecto?
Posterior a la guerra, Ohno visita EE.UU., donde estudió a los principales pioneros de la productividad, dentro de ellos, Henry Ford, fundador de Ford Motor Company.
En esta visita, visualizando la producción en masa como una evolución exitosa de la producción manual Europa en el siglo pasado, pero en perjuicio de la variedad de productos y el alto nivel de desperdicios en las cadenas de producción, es donde Ohno se inspira para el manejo de inventarios, eliminar pasos innecesarios y dar control a quienes realmente realizan el trabajo. Posteriormente esto llevaría a la creación del Toyota Production System.
El término LEAN inicia por algunos antecedentes en particular:
- Los días dorados de la industria automotriz, con la fabricación en masa en EE.UU, terminan a fines de la década de los 70 a consecuencia de la quiebra de Chrysler y las graves pérdidas de dinero de General Motors y Ford.
- La crisis del petróleo que llevó a la producción automotriz a una baja del 22% en EE.UU.
- El gran interés por las técnicas de fabricación de Toyota y sistema de producción.
A raíz de esto último, en 1977 se publican dos artículos: Toyota production system and Kanban system Materialization of just-in-time and respect-for-human system y Toyota’s ‘Famous Ohno System’, que planteaban bastantes preocupaciones de la industrian Americana y Europea. Esto provoco que el Programa Internacional de Vehículos Motorizados (IMPV) del MIT encargara el mayor estudio hasta entonces en cualquier sector, abarcando 14 países a un costo de 5 millones de dólares. Esta investigación de James Womack, plasmada en el libro THE MACHINE THAT CHANGED THE WORLD publicado en 1991, contrapone dos sistemas de negocio totalmente diferentes: producción Lean versus producción en masa, dos formas de pensar muy diferentes acerca del modo en que se colabora para crear valor. Es aquí donde aparece por primera vez el término LEAN MANUFACTURING.
¶ Entonces, ¿qué es LEAN?
Es una filosofía de gestión basada en el modelo Toyota Production System. LEAN busca satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, haciendo más con menos, a través de la continua eliminación de desperdicios con la meta de crear valor.
LEAN como concepto en inglés significa “magro” o “sin grasa”, es decir, con la producción LEAN pretendemos deshacernos de todo aquello que no es necesario en nuestro proceso de fabricación.
¶ ¿Cuáles son los principios de LEAN?
Esta filosofía se caracteriza por proteger cinco principios, los cuales son:
¶ 1. Definir valor
- Especificar precisamente el Valor para cada Producto o Servicio.
- Especifique el Valor desde el punto de vista del cliente final.
- Hoy el valor ya no es un objeto o servicio aislado, sino generalmente una solución a los problemas del cliente.
- Las soluciones son generalmente efectivas en costo, apropiadas en imagen y sin complicaciones.
- Qué es lo que el cliente está dispuesto a pagar.
¶ 2. Mapear la cadena de valor
- Identifique la Cadena de Valor para cada familia de productos importante.
- Considere la cadena completa: Desde concepto a lanzamiento, orden o materia prima a entrega.
- Identifique todos los pasos actualmente requeridos para crear valor.
- Decida como debiera ser el futuro. Desafíe cada paso del proceso, ¿Es necesario? ¿Le agrega valor al cliente?
- Muchos pasos existen por la forma en que se organizan las empresas, las tecnologías utilizadas y las confiabilidades existentes.
¶ 3. Crear flujo
- Asegurar que la Cadena de Valor Fluya sin interrupciones.
- Requiere que cada paso del proceso sea capaz (sin errores), disponible (siempre dispuesto a procesar) y adecuado (con la capacidad de evitar ser cuello de botella).
- Remover todas la barreras al flujo continuo de producción, estas barreras crean pérdidas.
¶ 4. Establecer un PULL
- Alinear el flujo con la demanda del Cliente, permitiendo que él “tire” la producción”.
- PULL es dirigido por el cliente.
- PUSH es dirigido por la empresa o proveedor.
- Permita al cliente obtener lo que desea, cuando lo desea y en la cantidad deseada.
- No hacer mientras el cliente no haya manifestado la orden.
- Especificar bien el valor.
- Reducir el tiempo de ciclo para tener un tiempo de respuesta interna rápido.
¶ 5. Perfección
- Mejore continuamente los procesos.
- Crear una clara visión de la perfección.
- Crear un ciclo permanente de creación de valor y eliminación de perdidas.
- Haga que las pérdidas sean visibles y evidentes: involucre a todos (los empleados).
- Resuelva problemas.
- Práctica centrada en la humildad.